新手管理者常犯的三个错误 @ 4/1/2017

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工作四五年后,很多工作经验丰富、表现优异的人会得到升职机会,从一个普通员工转型成管理者。但是新手管理者容易遇到各种问题,掉进各种坑。下面讨论一下新手管理者几乎都会掉进去的三个坑和应对方法。

新手管理者容易遇到的第一个坑是,放着我来。
几乎每个管理者都会遇到这样的情况,你的员工不如你。交给他们做的事,拿回结果时,你简直想把资料撕得粉碎,然后砸他脸上。这什么垃圾啊,回去重做。但是重做之后还是一样。项目不等人啊,你只能说:算了,放着我来。
这就是新手管理者几乎都会犯的错误。拿主管的工资,抢员工的工作,你就会越来越忙,甚至成为瓶颈,但是员工没有成长,也没有成就感。英国证券交易所前主管古狄逊就说:不做累坏的主管,管理是让别人干活的艺术。这叫作“古狄逊定理”,应该是你从员工到经理必须学会的第一个定理。
如何做到让别人干活呢?这里有三个建议:
第一个建议,明确分工。把所有具体的工作安排给员工。同时,接受可控的错误。把一定范围内员工犯错的损失,当成团队培训的成本。
第二个建议,轻易不动手。你可以一遍又一遍地给员工提修改意见,但是必须要他自己完成。
第三个建议,区分方法和习惯。要学会区分,哪些是值得学习的好方法,哪些只是你的习惯。比如,一定要穿着得体去见客户,这是值得学习的好方法。但是穿白皮鞋,还是黑皮鞋,这就只是个人习惯,不需要强求。

新手管理者容易遇到的第二个坑,我当了经理,我就有权力。
其实,权力本质是一种影响力,不是职位给的,是员工给的。职位只是给了你一些用来从员工那里获得权力的工具。那么,你有哪些工具,能帮你从员工那里获得权力呢?这些工具分为两种,一种叫动力型工具,另一种叫压力型工具。
动力型工具包括专家权和表率权。专家权指的是,你会一件别人不会的事情,比如你能在关键节点上,给别人很棒的建议。表率权指的是,你有个人魅力和声望,别人敬佩你,也愿意模仿你、服从你。
压力型工具包括法定权、奖赏权和惩罚权。法定权的意思是,我是经理你要听我的。这很难被单独接受。奖赏权和惩罚权比较好理解,一个俗称胡萝卜,做得好,就给你一根;一个俗称大棒,做不好,就打你一顿。这三者的配合非常重要。一个有经验的管理者常会和CEO谈条件:我做这个位置可以,但我要自主分配奖金,独立任免员工。这就是索取更多的胡萝卜和更粗的大棒。
对于管理者来说,虽然法定权、奖赏权和惩罚权看上去威力无穷,但它们之所以能发挥作用,是因为员工的恐惧。学着多用专家权和表率权,是新手管理者的必修课。

新手管理者容易掉进去的第三个坑,把大目标变成小目标,还是没法实现。
比如公司给你一个目标,今年发展100个新客户。你马上给员工开会,5名员工每人发展22个,一共110个,多出来10个以防万一。但是同事们不管怎么努力,就是达不成目标。为什么会这样?
因为这是目标,是面向结果的。你要布置给员工的是任务,也就是过程,需要把目标分解成任务。那该怎么做呢?可以从空间和时间两个维度来分解。
对于空间维度,有个概念叫“工作分解结构”。就是把目标分解成任务,任务再分解成工作,工作再分配到每个人的日常活动中。比如,今年你需要发展100个新客户,可以先分解成拜访潜在客户的任务,接着分解成每月拜访36个潜在客户的工作,最后分解成每天打10个陌生电话、拜访2个潜在客户、并同时跟进2个转化中客户的“日常活动”。
但是分解时有三个注意事项:第一,每项任务,或者工作,或者日常活动,可以几个人共同参与,但是只能一个人负责。第二,所有人的日常工作是相互独立的,加在一起是任务的总和。三,每项任务、工作、日常活动,都要有“可交付成果”。
然后是时间维度。要先把大目标,根据时间轴,分解为阶段性目标。比如你可以根据客户购买产品的季节性,把100个新客户的目标按季度分解,不要平均分配。这样有助于用不断达成的小目标激励团队,也可以用实际数据来调整任务。
发布于 4/1/2017 19:41:03 | 评论:0

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