傅盛认知三部曲【摘抄】 @ 5/24/2017

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前一段时间听罗辑思维,罗胖说:
“我知道”这三个字,是不能轻易说的,尤其是不能轻易跟同事说。你以为你真知道的事,未必真知道。就算你真知道的事,也不能让别人误以为你真知道和全知道。

我很认可这句话。

然后才注意到他说的傅盛认知三部曲,就上网上找来看了看,原文很长,有点耐心才读完。我把好多废话删了,也许删得不好,所以童鞋们如果有兴趣还是去网上找找吧。另外,我这其实转抄没有经过人家允许,直接就转抄了。
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傅盛认知三部曲

来源:微信公众号“盛盛 GO”(ID:fstalk)
作者:傅盛

所谓成长就是认知升级

  1、人的四种认知状态
  不知道自己不知道(95%) ===> 知道自己不知道(4%) ===> 知道自己知道(0.9%) ===> 不知道自己知道(0.1%)
  • 不知道自己不知道——以为自己什么都知道,自以为是的认知状态。
  • 知道自己不知道——有敬畏之心,开始空杯心态,准备丰富自己的认知。
  • 知道自己知道——抓住了事情的规律,提升了自己的认知。
  • 不知道自己知道——永远保持空杯心态,认知的最高境界。

  2、人和人最大的差别是认知
  人和人比拼的,是对一件事情的理解和对行业的洞察。执行很重要,但执行本质是为了实践认知。

  3、认知升级的两个误区
  误区一:以为自己知道,远远不如以为自己不知道
  自我否定,就是假设自己无知,是自我认知升级的唯一路径。不做痛苦的自我否定,认知上不了一个新台阶。即使正确信息摆在面前,你也会视而不见。这基本是区别英雄和凡人唯一的机会了。

  误区二:以为自己认为重要和真的认为重要,往往不是一回事
  不行动的认知,就是伪认知。真正的认知,必须知行结合。

  4、认知升级的三剂解药
  解药一:坚信大趋势
  想法要立刻转为行动。不理解,就执行,在执行中理解。盲目坚信,立即行动,在行动中形成认知。行动,才有可能证伪。

  解药二:对外求教,不做井底之蛙
  认知理解与聪明度无关。只有从认知角度,而不从聪明角度,去理解这个世界,理解所在行业,你才会有更多不一样的认知,才能看到更多别人看不到以及顽固不愿去理解的机会。

  解药三:活在当下,面向未来
  活在当下,多错才有机会对。不肯尝试的本质是不敢面对所谓失败。

  5、所谓成长就是认知升级
  认知的本质就是做决定。人和人一旦产生认知差别,就会做出完全不一样的决定。而这些决定,就是你和这些人最大的区别。你拥有的资源、兵力,都不重要,核心是你脑海里的大图和你认知的能力。

管理本质就是认知管理

  一体:构建领导者的认知体系
  一个优秀的领导,必须在核心点上拥有覆盖队伍的认知体系。一个人的认知要大于一个队伍,大于一群人。这样的领导,才有真正存在的价值。
  领导者在核心点上必须有一个强大的认知体系覆盖所有人,才值得成为一个领导,才得以做出正确的决定,才能够带领整个队伍走到一条正确的道路。如果认知错了,即使每天鸡飞狗跳,也做不成真正有效的管理。绩效,期望,只是配合手段。核心是必须有这样的认知体系。
  所谓认知体系,是在脑海里有完整的认知框架,才能做出正确的判断。脑海要有一些抽象的框架图。比如简单、差异化、跨界、大趋势,还有时代热点等等。脑海里不断要有这样的框架。看到一个点,就拿这个框架去套。

  怎么建立这种框架呢?首先,对市场和产品的深入了解是认知体系的基础。用产品,抓细节,像用户一样思考问题。其次,真的要去和市场上吃过猪肉的人多聊天。看看别人在干什么,这很重要。其三,切忌以听报告的方式建立认知。有些领导,派两个实习生做个调查报告,看一眼,得出一个结论。非常要命。本质上是用实习生的认知取代团队认知。

  两翼:认知管理的两剂良药
  解药一:学会逆向思考,如果花的时间少一半,事情能否做得更好
  怎么让管理变得更有效率?本质是减少真正所谓管理的量,增加判断的量。增加帮团队在关键点做决定和梳理目标的量。
  核心是转换思维,培养做判断的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基础。假设一下,如果只花一半时间,事情能不能做得更好?顺着这个方向想,很多事情就会不断要求去划分优先级。

  解药二:战略的略是忽略,不敢忽略,本质是分不清优先级
  绝大部分人觉得战略的重心是“战”,其实是“忽略”。忽略就是能放弃什么。
  不敢忽略,本质就是分不清优先级。怎么去建立优先级?分清优先级的前提是认知清晰。你脑海里有一个格局,叫大趋势。要知道什么是更重要的。找到最关键的点,牢牢不放。不是最关键的点,学会妥协和让步。有时候,我们思维会有盲点。原因在于:视野不够宽,反思不够频。

  三个管理维度:信息、时间、人
  先说信息维度。有足够大的信息输入,足够高的反思频度,你才会有足够的信息输出,也才会产生格局,做出正确判断。
  信息怎么输入?第一,深入分析对手。花时间加大信息搜集,磨刀不误砍柴工。第二,定期遍访行业。了解对手,否则会失去行业认知。第三,不断招聘行业里的人。他们不仅是来工作的,也会带来行业里的认知。
  一个领导者的本质就是做正确的决定。只要你拿到足够的信息,就能做出正确的决定,执行将容易十倍,矛盾也会迎刃而解。有一句话叫主将无能累死三军。执行很难的本质是没有做出正确的决定。

  再来说时间维度,管理上最重要的资源就是领导人时间。时间的分配,表明了一个领导者对实际情况的优先级判断。
  时间是最重要的资源。每天会想:有哪几个关键的会,关键的人,关键点是什么。

  讲完信息和时间,回到人的维度。一句话:学会通过管一个人达到管一片人的目的。
  首先,管理一个人,解决一大片。团队初创时,可扁平化。但越往后,越成熟的业务,越要找一个堪以重用的人。重用到什么程度?为了这一个人,能把整个团队重构掉。
  要简化对人的管理,找到关键人。在关键人身上花足够多的时间,把足够的认知传递给这个关键人,让他做一群人的决定。切忌多人平行站位的职责不清。多人负责,容易变成每个人都不满意。给一个人足够授权,职责清晰,简化管理,即便没有达到预期,更换人时他也更容易接受。
  其次就是简化目标。不要给一个人多目标。领导最大的职责是帮员工找到一个简单的目标。这就考验领导,能否构建纵深的行业认知体系,找出那个关键目标,帮助团队简化目标,建立一个正确统一的目标认知。团队目标越简单,越明确,越容易达成一致。
  现在我做管理,就简化成“定目标”和“找关键人”。目标要简单清晰,人要能挺身而出,超出预期,一战就要解决问题。

  好领导,首先是打胜仗。开战之前,就要有七分胜算。这七分胜,就靠认知。打的就是认知之仗。看上去千军万马在打,本质是两个将领脑海里的战争格局。胜负基本已定。
  先胜后战,胜算就在认知。管理如是。

战略就是格局+破局

  预测背后就是格局观。

  1.  战略认知=格局思考
  过去,我讲过一句话,叫“现象即规律”。现在,我把它解释得更清楚一点,叫“没有偶然,只有必然,所有单点都是大趋势下的必然。”
  一个现象,它发生的时候,一定有大趋势支撑它。没有孤立的单点,本质都是大趋势下的单点的必然。
  创业必须讲究方法论,必须讲究不同情形下的不同方法。
  所谓战略,就是在这样的格局认知下,找到破局点,制定路线图,投入资源。如果不去建立这样的认知,公司很容易陷入一些误区。

  2.  战略认知的两个误区
  第一个误区是:见招拆招,啥热做啥,啥熟悉做啥。
  第二个误区是:做产品的方法论依然停留在5年前,认为抓一个简单功能热点就颠覆格局。
  只把一个单点做到极致就能创造奇迹的时代,真的过去了。

  怎么办?你必须结合趋势,结合整个战略思考,把所有东西累加进去。容易打的仗,已经打完了。要花足够的精力和时间,去构建自己的行业格局认知。在看上去繁杂纷扰的信息中,不断深度思考,加大自己的认知优势,然后在熙熙攘攘的人流中找到不为人知的机会,趁着大家还不够懂,突然发起战役,全力以赴。

  3.  回到根本:怎样做战略?
  首先,脑海要有大格局。大格局就是对这个行业深入的、清晰的认知。
  我们需要花足够的时间去了解行业,去思考对手,去观察现象。在获取大量信息后,不断在脑海里做思维推演,去判断。

  其次,养成格局和破局结合的思维习惯。
  战略,就是要求我们进行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越机会,不是来自于在工作时间上把对手逼死,而是在认知深度上先把自己逼疯。
  核心是你能否具备超出对手的、对行业的、与众不同的认知。基于这个格局认知,为自己撕开一道突破口。
  简单一句话概括——经过充分思考和认真研究后,制定清晰目标以及持续推进的路线图。
  同时,战略是在这个路线图下的势能的累加,不能累加势能的,再有效果的执行,本质都是增加成本。

  回到战略,它的本质是什么?我认为,战略就是一个杠杆。它让你做的每一件事,都放大几倍,几十倍。一旦远离这个杠杆,就变成小公司创业模式。于大格局之下,寻找新的破局点。战略如是。
发布于 5/24/2017 16:16:19 | 评论:0

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