开发进行时...

　 记者 曹一方 摄影记者 雷辉

　　2013年11月1日，是有趣的一天。

　　这天，阳光照进上海虹桥携程总部大楼第6层的办公室，44岁的梁建章接受了我们的专访。然而，几个小时后的大洋彼岸，携程的劲敌去哪儿成功赴美上市，一时收获无数鲜花与掌声。

　　这一天，无疑属于新的英雄。可是，老的英雄呢？

　　老的英雄成了靶子。“去哪儿流量超过携程”、“去哪儿直销酒店数量多过携程”以及“去哪儿将颠覆携程的霸主地位”等种种舆论，如同一连串响箭，嗖嗖嗖地射过来。梁建章有些郁闷。

　　不单单是当天的舆论。实际上，近一两年来，面对崛起的新技术与激烈的价格战，动作迟缓的携程备受质疑——打遍天下的“鼠标+水泥”模式过时了吗？

　　过时了吗？即使天才如梁建章，也不得不面对变化的时代。

　　2006年携程如日中天之时，他出人意料地远赴美国攻读经济学博士。且放白鹿青崖间。可是，对手们都在快马加鞭地跑啊。6年后，携程危机四伏，拿到博士学位的梁建章重掌携程。

　　——这有些像一个武林高手，在打遍天下无敌手之后，归隐深山闭关修炼。而后又在江湖风波骤起之时，杀了回来。

　　这个有趣的故事，其实可以分解为两点价值——

　　一个企业家在登上商业巅峰后，除了通常意义上的社会慈善，又该如何实现自己的社会价值？一家企业在称霸业界、难逢对手后，面对变幻莫测的潮流，该如何找到自己的坐标，避免败给自己的强大，进而为自己打开一个更广阔的未来？

　　答案，在这场天才与外界，以及与自我的对决中。

　　上篇：对手

　　“看不到”与“吓一跳”

　　究竟是什么让业界霸主变成了一头笨重的大象？

　　2006年，携程净营收7.8亿元，同比增长49%，占据56%的市场份额，排名第二的艺龙仅占18%。这组数据说明了两个事实：第一，携程业绩增长迅猛；第二，携程已经把对手甩开很远了。

　　彼时的梁建章35岁。实现了创业目标的他，开始思考人生的下一个目标。“觉得自己还年轻，又喜欢研究问题，忽然眼前有一个机会。”于是，他将CEO之位交给范敏，保留董事局主席之职，而后远赴美国斯坦福大学，攻读经济学博士。

　　梁建章这一决定的背后，实际上是当时整个团队的一种群体心态——携程太强大，强到看不到对手。这当然也包括梁建章自己。“当时整个市场一成不变，几乎没有挑战。”他向《商界》记者回忆。

　　事实也确实如此。2006年，行业老二艺龙正处于其创始人、原CEO唐越出走的尴尬境地。随后一年多时间内，艺龙先后更换了两个CEO都无法扭亏，甚至濒临倒闭。而后来的劲敌去哪儿，才刚刚获得风险投资，正摸索着该如何安身立命。

　　一览众山小。巨大的优越感笼罩着梁建章和携程团队。比如，自从2003年登陆纳斯达克，成为中国OTA(在线旅行代理商)第一股后，携程团队几乎从来没加过班。“能过舒服日子，我们为什么不过啊？业绩好的时候，为什么要让平庸的员工走人，找更强的人来替代？没有必要啊。”

　　有没有必要？时间不可能再倒回2006年，让梁建章重新思考这一问题。在他远赴美国的6年时间里，他的接任者、“携程四君子”之一的范敏，领导着携程按照一种既定的轨道前进。

　　当年创业之初，范敏是“携程四君子”中唯一一个拥有旅游行业经验的创始人。入伙之前，他历任上海旅行社总经理、上海新亚集团酒店管理公司副总经理。当时，梁建章、季琦和沈南鹏在技术、市场和资本方面各有所长，唯独缺乏旅游行业的经验，范敏正好补上了这一短板。这个四人组合也被称为“梦幻般的创业团队”。

　　范敏习惯于西装革履，生性儒雅谦和。即使是和一群人相谈甚欢，他也不会忘记对过来添加茶水的服务生说句“谢谢”。因为太过谦和，在上班高峰时段，他甚至被年轻员工挤出电梯。

　　然而，诸如此类的种种优点，在后来携程遭遇危机之时，反而受到媒体们的质疑。这显然有失公允。“并非某一个人的问题，而是整个公司的系统问题，大家都有一种虚假的优越感。”

　　当携程员工根深蒂固地认为，自己的旅行产品才是最好的，懒得跟别人合作时；当携程强势压榨供应商的消息，不时见诸报端时……市场已经悄然改变。梁建章向记者反思：“其实2010年时，一些对手已经很不错了。但因为世博会带来了市场的强劲增长，从当时漂亮的业绩上，还看不出来问题。”

　　繁荣掩盖了问题，但潮水很快退去。

　　2012年，携程净营收42亿元，同比增长19%。与此同时，艺龙净营收7.44亿元，同比增长27%；去哪儿营收5.02亿元，同比增长92%。这组数据着实吓了梁建章一跳。尽管在当量上难以抗衡携程，但在速度上，对手们都将携程甩在了身后。

　　此时的梁建章切切实实地感到了威胁。“这个市场增长太快了，对手稍微做得好一点，就会快速发展。如果你形成优越感，慢下来就会很可怕。”

　　价值链的突变

　　吓了梁建章一跳的，不仅仅是财务数据。

　　2012年初的一天，梁建章接到一个老同学的电话。此前这位老同学一直是携程的忠实客户，但这次他却选择了对手的机票产品。“真的比你们便宜啊，而且服务也不错。”

　　梁建章不禁倒吸一口冷气。这几年来，市场、携程以及它的对手们，究竟各自发生了怎样的蜕变？

　　大风起于青萍之末。2007年，市场终端发生了细微但深刻的变化，携程赖以称霸的“发卡销售”模式，不再无往不利了。

　　当初，“四君子”创立携程不到一年，即遭遇互联网寒冬。危局之下，“四君子”立即调整原本旅游门户网站的模式，一连并购了国内最早的酒店预定公司商之旅，以及国内呼叫中心模式的开创者现代运通，从而形成“从发卡销售，到互联网与呼叫中心，再到前台到付”的酒店预定闭环。

　　为了快速占领市场，“四君子”组建了庞大的“发卡大军”，遍布全国各个机场、火车站以及写字楼。“我们四个人都亲自去机场发过卡，研究怎么沟通才能让客户接受。”梁建章向记者回忆。发卡大军在短时间内为携程聚集了大量用户，由此带来的巨大预订量，使携程获得了与酒店谈判的议价能力，坐享丰厚的利润空间。

　　这种“半网络半传统”的商业模式，被形象地称为“鼠标+水泥”。它不仅让携程度过了互联网寒冬，还成就了携程业界霸主的地位，更被包括艺龙在内的追赶者们竞相效仿。

　　然而，时至2007年，发卡大军不可避免地遭遇市场的“审美疲劳”，潜在用户们已经厌倦了这种“见人就塞卡”的销售模式。发卡渠道所占比例也从最高时的80%，下滑至40%的最低点。

　　面对这一变化，携程和它的追赶者们采取了两种截然不同的应对方式。

　　彼时，原联邦快递金考中国区董事总经理崔广福，接手了濒临倒闭的艺龙。他发现，品牌效应极强的携程，每派出100张卡，约有10人接受；而孱弱的艺龙每派出100张卡，只有一两人接受。

　　在线下战场上，艺龙根本不是携程的对手。于是，崔广福迅速调整了战略。他大刀阔斧地砍掉线下发卡销售，削弱呼叫中心的作用，将业务渠道的重心转移到了线上，一举确定了以“在线酒店预订”为核心战场的模式。

　　对手应变求生，而携程则被一种强大的成功惯性裹挟着前行。为了解决发卡销售的困境，携程开始推行“无卡销售”，即利用PDA等通讯工具实现当场注册，用户通过手机号码便可预订，而不必通过原来的携程卡号。这虽然减少了重复发卡，方便了用户预订，极大提升了效率，但仍然属于线下销售，换汤不换药。

　　实际上，发生在2007年的这场变化，并不仅仅是市场对于“发卡销售”的厌倦，更深刻的是用户行为开始从线下转移到了线上。一个例证是，在梁建章赴美深造的6年里，淘宝交易额从169亿元突破到1万亿元。

　　变化意味着新的机会。当35岁的梁建章辞任携程CEO之时，他的上海老乡、30岁的庄辰超创立去哪儿还不到一年，刚获得第一轮200万美元的投资。“当时，搜索技术变成了互联网的一个重要入口，搜索引擎使得很多小公司冒了出来。”梁建章向记者回想当年携程的疏忽。

　　对于市场上众多中小OTA来说，携程就像是一座不可逾越的大山。而去哪儿打造的搜索比价平台，正好把大量挣扎在生死线上的中小OTA集结起来，为其提供销售渠道，合力抗衡携程。一种贴切的类比是，携程和艺龙如同京东商城和苏宁易购，而去哪儿好比淘宝，中小OTA就好比淘宝上的商家。

　　时至今日，对于当初去哪儿的崛起，庄辰超总结道：“具有互联网意识的消费者，其实更需要一个比价系统，即一个把机票、酒店的直销信息聚集在一起，列出所有产品和价格的平台。这是价值链突变带来的机会，也是去哪儿的机会。”

　　这些抓住机会且雄心勃勃的对手们，无不将占据市场半壁江山的携程，设为自己的头号敌人，进而发动了一次次挑衅与攻击。

　　比如，2006年末，去哪儿在推广页面上，抓取了携程对应机票产品的价格，并标注了非常明显的删除线，以显现去哪儿的价格优势。携程本不想将此事闹大，反而助长去哪儿的声势，所以并没有找去哪儿理论，而是直接投诉到了工商部门。

　　结果，去哪儿主动向媒体爆料事件经过与行业内幕，将自己成功塑造成“挑战者”。最终，去哪儿虽然遭到工商部门的告诫，却赢得了舆论风向。

　　又比如，2010年3月，刚刚扭亏的艺龙，在网上挂出了“比携程贵就赔3倍差价”的公示，主动排查价格高于携程的酒店，对于成功预订并入住这些酒店的用户，按照3倍差价原则进行现金返还。

　　更具戏剧性的是，2011年11月携程12周年庆，去哪儿创始人庄辰超竟然跑到携程总部办公楼里挖人。“携程各个岗位的薪水，比市场水平低50%左右，而去哪儿将以最有竞争力的薪酬，吸引行业人才。”

　　——公关战、价格战、口水战、挖角战……江湖的剧变与风波，的确惊扰到了闭关修炼的梁建章。

　　中篇：自我

　　且放白鹿青崖间

　　梁建章本想就此投身学术界。“做研究可以做到七八十岁，做公司不可能吧。”从本质上讲，他赴美求学，跟王石登山类似——都是在寻求人生中另一种挑战。

　　他刚到斯坦福时，负责录取的教授并不相信，一个在纷纷扰扰的商业世界里闯出来的老板，能够沉下心来研究学术。唯一能够打动教授的理由是，“以前是复旦大学少年班的，可能数学与计算机还不错。”

　　梁建章确实是天才。13岁时，他因为编写了可以写诗的电脑程序，而被上海电视台报道，以“电脑小诗人”闻名上海滩。后来他进入复旦大学第一届少年班，又赴美留学。20岁时，他获得了乔治亚理工学院计算机硕士学位，随后进入硅谷巨头甲骨文公司，一直做到中国区咨询总监。再往后，就是他发现中国市场的机会，于1999年回国与季琦、沈南鹏和范敏创立携程的传奇。

　　天才的思维模式，常人往往难以捉摸。在携程创立早期的一个电视访谈里，主持人问他：你智商到底有多高？面对这样的问题，常人往往会谦虚一番，但梁建章却直愣愣地回答：“没测过，但应该是非常高。”

　　在美国的6年，是梁建章人生中难得安静的时光：每天可以沉下心来学习，然后4点钟下课回家，给在上小学的儿子辅导功课。“如果在中国，会不停地有人来找你，朋友，朋友的朋友，谈投资谈企业合作。”

　　他师从美国人力资源经济学权威拉兹尔和诺贝尔经济学奖得主贝克尔。在研究过程中，他被一连串数据和现象震惊——

　　一方面，未来几十年里，中国的人口结构会出现巨大变化，拖累经济和社会的发展。另一方面，中国的生育率已经处于全球末尾，但仍然严格执行着计划生育。“我们在斯坦福的研究表明，一个国家人口结构老化后，其创业和创新活力会随之衰退。”

　　为了佐证自己的研究，梁建章跑到北美、日本等地进行实地调研。他曾率领携程高管拜访了一些日本企业，发现其高层都是中老年人，年轻人则被压在底层，几乎没有上升通道。“创业需要年轻有冲劲，也需要人脉和资金等资源。在日本，年轻人都被压在了下面，熬到有社会地位和资源了，人也老了，所以日本社会缺乏创业精神。”

　　为了创业条件的研究，梁建章甚至把携程当成了一个样本，“携程内部出去的创业者，都是早期加入公司，很年轻就做到了高层。”这样的例子确有不少，其中知名的有七天酒店的郑南雁，以及桔子酒店的吴海。

　　纯粹的学者

　　就在对手们寻思如何打败携程之时，全身心投入学术的梁建章，盘算着如何让中国公众接受自己对于人口问题的研究成果。

　　撰写博士论文期间，他自己编写并拍摄了一部纪录片。这是一部充斥着数字、图表和逻辑分析的短片。等拍完后，他才意识到：这种枯燥生硬的方式，恐怕只有经济学家能够明白，对于普通公众来说，则难以被接受。

　　于是，他找到志同道合的北大教授李建新，一人从经济学角度，一人从社会学角度，合著了一本通俗易懂的《中国人口太多了吗？》，以论述中国的人口问题和生育政策改革的迫切性。

　　然而，著作的出版过程却令梁建章颇费周折。因为内容敏感，好几家出版社都拒绝了他。他不得不为此东奔西走，四处找人。2012年4月，几经波折后，这本号称“中国第一本正面批评政府人口政策”的著作终于得见天日。

　　不仅仅是出书，梁建章还试图用自己的观点来影响精英阶层，进而影响社会。他和许小年、陈志武这些知名学者保持沟通，对潘石屹、任志强等热衷公共话题的企业家也“晓之以利弊”。“我和他们说，如果这样的人口政策继续下去，当中国的城市化进行到一定程度，年轻人越来越少，对房子的需求会下降得非常快，房价一定会跌得很厉害。”

　　对于自己的“新事业”，一贯以冷静内敛著称的梁建章，始终保持着一种持久的热情。2012年8月，财经专栏作家叶檀在《金融时报》中文网上，发表《反智的人口理论可以休矣》系列文章，反对“放开生育”的主张。几天后，梁建章挺身投入这场轰动一时的论战，同样在《金融时报》中文网站上撰写文章，从资源和环境角度对叶檀的人口论进行了反驳。“真理一定越辩越明。”

　　为了探讨人口问题，梁建章还专门开了微博“梁建章-关注人口问题”，至今发了600多条微博，拥有近60万粉丝。而后来他重掌携程时，为了区隔身份，又另外开了一个“携程梁建章”的微博，至今粉丝7万多，微博40多条。

　　实际上，“企业家与学者”这种双重身份，使梁建章无需像一些受制于体制的专家学者一样，纠结于利益和良心之间。更可贵的是，从他在携程登上巅峰、收获赞誉时辞去CEO一事，便可看出，他的人生追求，并不是权力和声望。

　　长江商学院金融教授黄明曾在一次讲课中，谈到国内经济学家群体的问题，忽然提到了梁建章，说他“将来很有可能会成为一名纯粹的经济学家”。

　　下篇：趋势

　　5亿美元的反击

　　2012年，江湖风云突变，学术界少了一个纯粹的经济学家，市场上多了一个“憋了一股气”的天才。梁建章逐渐回归携程。

　　实际上，对于他的回归，携程的七人董事会早在2011年末就达成共识。2012年上半年，时任CEO的范敏也在不断劝他“回公司多做些。”但当时的他一边在北大教课，一边为书籍出版而奔走，实在分身乏术。

　　然而，2012年第二季度财报显示，艺龙净营收1.85亿元，同比增长33%，利润0.16亿元，同比增长125%；而携程净营收9.74亿元，同比增长17%，利润1.68亿元，同比下降37%。

　　财报数据的背后，其实是对手通过价格战获得高于携程的增速，而在价格战中，对手的赢利能力不降反升，携程却元气大伤。其股价从2011年时最高50美元，下跌至15美元左右的谷底。

　　让梁建章感到威胁的，还不只是对手的增速与价格战。通过资本上的合纵连横，对手们纷纷傍上了互联网巨头。2011年5月，腾讯斥资8440万美元，购买艺龙16%股份，成为其第二大股东。一个月后，百度斥资3.06亿美元，持股去哪儿62%，成为其第一大股东。

　　两大巨头的流量，迅速催化了两个对手的迅速崛起。此外，淘宝、京东商城和苏宁易购等电商大佬也纷纷切入旅行预订行业，途牛网、悠游网和驴妈妈等业界新军也铺开广告，争抢休闲旅游市场。

　　江湖着实变天了，不过天才杀回来了。2012年7月，梁建章召开携程董事会，一条震惊业界的消息，从这次会议上传了出来——携程将投入5亿美元，开展低价促销。

　　5亿美元，几乎相当于携程2011年的总营收，甚至超过了当时艺龙整家公司的市值。梁建章的魄力可见一斑。“我们的对手在价格战上尝到了甜头，但我们一旦强力反击了，他们就只有吃苦头了。我们对于价格战的承受能力，远远大于对手。”

　　随即，携程转守为攻，“月月狂减，天天低价”的促销广告铺天盖地。趁着促销广告的空中轰炸，梁建章将价格战的战火，径直烧到艺龙的优势阵营——中低端酒店市场：二星酒店返现30元，三星酒店返现50元，而在艺龙尤其强势的团购业务上，携程推出“马上团，再立减10%”，几乎以零利润抢占地盘。

　　面对携程的强势反击，艺龙CEO崔广福毫不手软地报以相同的返现力度，同时还放出狠话：“携程团购没有的，我们有；携程团购有的，我们全部先打九折，再减一元。”

　　“既然价格战来了，我们就会血拼到底！”崔广福矢志不渝地坚守“就是要比携程价格低”的战术，而梁建章更绝：“死磕艺龙，直到对方无法承受价格战的压力。”

　　开弓没有回头箭。价格战带来的巨大压力，无不考验着双方的神经。一位在携程效力多年的高管说：“有James(梁的英文名)在，我们的心定了很多。毕竟每个月这么多真金白银在砸下去，说实话，意志再坚定的人，心里还是有些慌的。”

　　这确实是一场一寸山河一寸血的惨烈战斗。2012年，携程利润6.55亿元，同比下降39%；而艺龙利润仅50万元，同比下滑98.7%。

　　杀敌一千，自伤八百。但一项更为重要的数据，已经发生了逆转：2011年在对手的冲击下，携程市场份额从52%下降至41%，而2012年则回升至47%——失去的领土，逐渐被收复。

　　勤奋的天才

　　砸下5亿美元，收拾旧山河，只是梁建章回归的前奏。

　　2013年3月，梁建章接替范敏重返CEO之位，而范敏则出任总裁，转而负责携程的投资业务。携程公司内外都期望，梁建章能够像当年柳传志或乔布斯一样，又一次上演“创始人回归并力挽狂澜”的奇迹。

　　然而，奇迹往往源于艰难改变的细节。这时的携程，已经患上了严重的“大企业病”。

　　一直以来，携程的组织结构为“金字塔式”，最后审批权都堆积在领导层手里。一个5万元的广告，原本三五天就能执行，却往往拖成了半个月。这明显不能适应网络时代高速的竞争节奏。

　　更可怕的是一种普遍的“养老”心态。

　　在携程内部，中层及以上员工都有期权，而且价值不菲。所以，大家都盯着短期利益，为了保住股价，都尽可能沿着原有路径前进，而不愿意创新。毕竟，一个新项目从开始酝酿，到最终产生效益，需要很长时间，还有很多风险，而且还没有相应的鼓励创新的机制。

　　再加上“多以财务指标为主，且几乎没有惩罚措施”的考核制度，终究使携程团队形成了一种极为强烈的路径依赖，即不试不错，多试或者试错，属于自讨苦吃。一些离开携程出去创业的人曾评价说：“携程很有人情味，可以生活得很舒服，适合养老。”

　　那么，如何拆掉这座盘踞在群体心理上的“养老院”？

　　梁建章打破了金字塔式组织结构，以及由其带来的矩阵式管理。他将携程划分为无线、酒店、旅游和机票等几大事业部，不但充分授权，还配置资源，然后以目标责任制来考核。

　　矩阵式管理适合稳定的市场，但在快速增长的市场，事业部制能够快速决策，并激发团队主观能动性。“他们就像一个小公司，独立拥有技术、行政等职能单位，很多事情自己就能拍板。自己就会回去想，怎么占领新增市场。”

　　不仅如此，如同小公司一样的事业部下面，还有不少“小小公司”。比如，旅游事业部下，负责泰国旅游的团队，也是独立采购，独立运作。在此之前的矩阵式管理下，这个团队制定产品时，不但要征求机票、酒店等部门的意见，还有跟各个城市的分公司协商，横竖交错特别繁琐。而现在是“小团队通吃，成天研究泰国旅游怎么采购，不管是公司内，还是公司外，哪里性价比高，就在哪里采购。想尽一切办法在规定时间内，达到约定的市场份额。”

　　这种化整为零的管理方式，极像稻盛和夫著名的“阿米巴经营”。而身处竞争激烈的OTA市场中，梁建章还给每个“小公司”都设置了一个外部的竞争对手，并经常告诫他们：“不要以为自己最好，别人有些地方已经比我们好了。”

　　重塑管理模式是梁建章改革携程的第一步。在此基础上，他真正要做的是，为携程注入“互联网基因”与“狼性”。“你慢下来了，要想追上去，必须要花很大的力气，做很大的变化。”

　　这无疑是一场自己对自己的革命。梁建章砍掉了携程赖以称霸的“发卡大军”，尽管不少被裁的员工抱怨“过河拆桥，忘了本”，但残酷的现实是，主战场已经转移到了互联网，甚至移动互联网。

　　壮士只能断腕。不过，技术出身的梁建章，身先士卒冲在一线，这令携程三军士气大振。

　　他一改6年前每天九点半后上班的习惯，清晨六点就从浦东的家里出发，赶往虹桥的携程总部，七八点不到就召集会议，工作强度甚至超过了最初创业之时。

　　他还特地在总部4楼的研发部门，增设了一间透明玻璃外墙的办公室，每周不定时地在此办公两三天。一来用他的话说“往上2层，往下3层都比较方便，因为我需要满公司跑。”二来老板亲自督阵，技术员们不敢有丝毫懈怠：“很多项目都是James亲自在抓，随时都盯着压着。”

　　梁建章回归之后，技术部门确实得到了前所未有的重视。他从美国硅谷请来了曾在微软、易趣等公司任职的技术高手叶亚明，出任携程技术副总裁，统领整体技术；再将原技术副总裁、在携程效力10多年的江浩，调至无线事业部，负责至关重要的移动互联网战略。更重要的是，他在技术上的投入，比之前翻了几番，使得技术团队扩充了一倍，工资也涨了一倍，当然工作强度也成倍增加。“我都带头连夜加班，他们就不好意思下班了吧。”

　　比起儒雅的范敏，外表腼腆的梁建章，骨子里确实有一股狼性。如果他发现问题，周围员工又找不出原因，他会立即板起脸，用严厉的语气扔出一句质问，给人一种不怒自威的震慑感。除了个人情绪的表达，他更多的是通过制度来施加压力。比如，每个季度实施考核，连续两个季度被评为“待改进”的员工，将被强制淘汰。

　　狼性不只是大棒，当然还有胡萝卜。梁建章推行了鼓励创新的机制：员工的创意可以经过审批后，转为创业项目，并也像“小公司”一样独立运作，一旦做出成果，员工可以获得丰厚的回报。至今不到一年时间，已经有这样的内部创业团队有所斩获。

　　拇指时代

　　2013年，梁建章最厉害的一次发火，是关于携程的移动互联网。

　　当时，两个攻略社区的团队，对同一目的地，搞出两套信息系统，而且自立山头互不共享，导致用户在攻略中点不出相应的产品。愤怒的梁建章叫来两个负责人，撂下狠话：“再做不好，就走人！”

　　移动互联网确实是梁建章的心头肉。实际上，由于手机具有拍照分享、社交网络与位置服务等与旅行需求高度契合的独特属性，在线旅游移动互联网化的趋势已经不可阻挡。一份数据显示，2013年美国移动旅游市场将超过80亿美元，全球移动旅游市场将超过100亿美元。

　　梁建章的回归，除了携程需要内部变革的原因，很大程度上是因为移动互联网带来的技术变革，开始改变在线旅行行业。他的感觉是“这蛮有意思的”，市场不再像6年前那样没有挑战了。

　　对于携程和它的对手们，这的确是一条有趣的全新起跑线。

　　最初，大家的思路是专业细分，酒店、机票或旅游等不同类别各推出一款App，携程也一口气推出了5个。但后来，大家发现用户最常用的App，还是只有其中一两个，而且习惯于将几个不同类别的App，放在同一个关于旅行的文件夹里，于是，大家纷纷又将几个专业细分的App合为一体，走“大而全”的路线。

　　新兴的战场，没有标准的答案，只有不断的摸索。从2013年初至今，携程App已经迭代了7个版本，且每个版本都有新产品上线。这背后自然是不计其数的细节改进。

　　比如，梁建章发现用携程App订火车票时，需要点开好几级菜单，才能找出订单查看取票号码，很不方便。于是，他找到江浩的无线团队商讨，最终在首页推出了“旅行日程”功能，所有订单按照时间顺序管理，一目了然井井有条。

　　又如，用户使用携程App订机票时，原本需要填写诸多个人信息。江浩为此绞尽脑汁，想如何表现得不让用户嫌烦。而梁建章则三下五除二地砍掉诸如生日、地址等非必须项目，只保留姓名、证件号码等关键信息。

　　“用户在手机上输入生日，比在电脑上慢很多。”类似这样的结论，其实源于试验。“我们经常随机请来一些用户，给他们设置任务与场景，然后从他们的使用过程中，找出他们停顿、疑惑或者厌烦的地方，然后加以改进。”

　　2013年9月，携程请来著名影星邓超代言无线业务，推出“携程在手，说走就走”的广告，成为业内第一家请明星代言无线业务的公司。梁建章借势正式宣布，携程移动端产生的交易量，要在三年内占到总量50%，要从“在线旅行代理商”向“移动旅行代理商”转型。

　　然而，在携程内部，要推进这样的转型，就要打破长久以来围绕“鼠标+水泥”形成的利益格局，这谈何容易？

　　携程的无线团队原本体量不大，而其他事业部都有自己关于产品价格的成熟体系，往往会忽视无线团队提出的要求。但后来在梁建章的主导下，无线团队从最初十几人，扩充至现在上千人，而集团资源也全部向无线团队倾斜，主动权完全逆转。

　　无线事业部CEO江浩对记者说：“以前是我们求着其他部门，现在其他部门主动找上来。他们要研发什么项目，都要看我们有没有这个需求，没有就放一放。”但同时，江浩的团队也承受着来自梁建章的巨大压力。“他在办公室，我们很忙，他一出差，我们会更忙、更紧张。”

　　如今，梁建章每次出差都不用秘书打点，而是自己用携程App搞定。“每次出差都会噼里啪啦发一大堆邮件回来，全都是修改意见，比如附近酒店定位不准，航班延误信息推送太慢等。”

　　短短不到一年时间，携程App的交易量已经超出了预期：酒店、门票和火车票已经超过了PC端，机票也即将完成超越。“鼠标+水泥”已经蜕变为“拇指+水泥”。一份来自艾瑞咨询的调查数据显示：在机票与酒店两大业务上，携程App分别以51.7%和37.7%的使用度，居于业界第一。而去哪儿和艺龙则紧随其后。

　　就在接受我们专访前的2013年10月下旬，梁建章赴九寨沟旅游了一番。期间，他发了两封邮件给江浩，一封批评，一封表扬——

　　批评的是，由于九寨沟只是当地风景区的统称，在其中松潘、黄龙等地理数据的整合上，携程做得不合理，导致用户查询的信息与实际偏差较大。“你们要搞清楚松潘、黄龙和九寨沟到底是什么关系！”

　　表扬的是，由于江浩坚持采用最高难度的通讯技术，在信号不佳的九寨沟山区，在同类App中，携程旅行成了唯一能够正常使用的App。“James很难得表扬人啊。”江浩笑着说。

　　2013年11月6日，就在去哪儿上市6天后，携程发布第三季度财报：净营收15亿元，同比增长31%，利润3亿元，同比增长58%。

　　——那个曾经的英雄与他的传奇，似乎又回来了。

《商界》杂志