摘录《杜拉克管理思想全书》—— 1 管理的要义
管理人在做出任何一个决定，采取任何一个行动时，都必须永远将经济绩效摆在首位。
管理是实践，而非科学，也不是专业技能，尽管它里面包含有科学和专业技能的因素。
管理的权威以及责任的范围和深度都有很大的局限性，除了履行其经济职责所必需的权力之外，管理没有其他权力。
管理的任务：
1.实现机构的特定宗旨和使命。
2.是机构内的各项工作具有“生产性”，使其员工能有所成就。
3.掌握机构带来的社会冲击，并履行其社会责任。
以及履行这些任务时，求取今天的需要及明天的需要的平衡。
几乎只有管理才非得同时兼顾现在及将来不可。
管理人的特定任务：
1.管理人应创造一个“整体”，使此“整体”大于其构成部分的“总和”；使此“整体”成为一个生产性的整体，其产出较其投入的资源为高。
2.分析其所做得每一决策和每一行动，岂能对企业的近期未来和长期未来求得适当的平衡。
管理人的工作五要素：
1.设定目标；
2.组织；
3.激励和沟通；
4.度量；
5.培养人才——包括培养他自己。
并非人人都能当管理者。
高层管理的6项任务：
1.审慎研讨企业的使命；
2.为企业机构设定标准，及设定型样；
3.建立及维系其为“人”的组织的责任；
4.建立及维系各项“关系”；
5.企业机构的社交活动；
6.“救火队员”的准备。
高层管理应否从事实际“业务”：
1.任何一件工作，假使能够有别人去做，便不该是高层管理的工作。
2.组织中凡升迁到高层管理职位上者，必须先将他们原来担任的业务性工作抛开。
有效的高层管理的工作，第一件要务，当在于客观地认定企业机构高层的关键业务及关键任务。
管理职位设计上常见的6中错误：
1.最常见的错误，职位设计时其涵盖太小，使优秀人才无以成长和发展；
2.管理职位称不上是一个“职位”，只能算是“副手”的职位；
3.管理人在位却无专业之事可做；
4.管理人不是精心工作，而是应付人际关系等杂务；
5.用“职衔”来作为对人的奖励；
6.存在一个谁也做不好的职位。
职位的设计，应以“任务”为起点；但是同时也该能够适应于不同习性、不同习惯和不同行为方式的人。
举凡各项政策，均应尽量沿线下授，均应尽量交付给需负责行动的人员。
三个关键问题：
1.管理人的工作是什么？
调度企业的资源，把工作重点投入到能够产生最大经济成果的机会当中。
2.管理人所面临的最主要的问题是什么？
应当追求有效而不是只看有效率。
3.有哪些可依照的原则？
80-20原则。
家族企业的五条管理规则：
1.家族成员一般不宜在本企业工作；
2.非家族成员出任高级职位；
3.非家族专业人士身居要职；
4.让外聘管理人享有“主人感”；
5.找好仲裁者。
评价和提高管理水平：
1.资本分配效益；
2.人事决策效益；
3.创新效益；
4.战略与效益。
传统文化：利用它而不要试图改变它。
改变企业不良习惯的步骤：
1.确定需要何种结果，即先明确具体目标；
2.确定具体目标达到的程度；
3.确保从组织自身的文化中发展出来的有效行为能够付诸实施；
4.改变对行为的认可及奖励。