秋梦无痕

战略规划的四个"不"：
1.战略规划不是魔术箱，不是一大堆技术。战略计划应该是一种分析性的思维，应该是将各项资源用于行动的承诺。
2.战略规划不是"预测"。战略规划并不是要掌握将来。
3.战略规划不是讨论"未来的决策"。战略规划讨论的是当前的决策的"将来性"。所谓"决策"，只有"现在"才有决策。
4.战略规划不是消除风险。战略规划甚至于也不在于减低风险。

战略计划的第二步，是问：我们应该做些什么新的？做些什么不同的？什么时候做？

战略计划有几项关键要义：
1.战略计划是达成目标所不可或缺的系统化的工作，和必须刻意进行的工作。
2.战略计划以"跳出昨天的圈子"为起点，在计划中也同时必须有所"放弃"，才能有系统的走向明天。
3.要达成我们的目标，我们不能认为"加强"当前的各项活动便已足够，而必须探寻新的和不同的途径。
4.我们还必须考虑到计划的时间层面："我们需要某项成果，该自何时开始？"

战略计划的产物，将是"战略"，而非仅为"知识"。而战略计划的目的，则在于"现在即开始行动"。

一个企业的战略计划应当考虑好4个问题：
1.企业必须确定愿意寻求什么样的机会和接受什么样的风险；
2.企业必须确定他的经营范围和结构，尤其是在专门化、多样化和一体化之间的平衡；
3.企业必须在时间和资金、建造还是购买之间做出决策，譬如通过售出企业、合并、兼并、合资经营等方式达到目的；
4.企业必须确定组织结构，使之适应于他的经济现况、他的机会和他的作业方法。

平衡机会与风险的关系：
首先应当从对企业经济活动的分析中发现能得到的机会。
其次，要从整体上进行划分和分类：
机会的分类：
1.附加性机会；(完全开发现存资源)
2.互补性机会；(改变企业的结构)
3.突破性机会。(改变企业的经济特性和能力)
风险的分类：
1.企业自身与生俱来必须承担的风险；
2.企业能够承担的风险；
3.企业承担不起的风险；
4.不能不承担的风险。

选择合适机会的原则：
1.着眼于机会最大化而不是风险最小化；
2.将所有主要结合在一起系统地考虑，而不是孤立地分析；
3.注重理解那种机会和风险适合于具体的企业，那些是不合适的；
4.改善是短期的、容易抓住的机会；创新和改变企业特性是长期的、难度较大的机会。

企业完全单一化，无法比单个的技师或专家更有效；完全多样化，一无专长和优点，就难以对其进行管理。

有关一体化的决策，需要一对经济活动过程中的成本结构和成本流分析为起始点，求得在长期的经济活动过程中最好的收益成本化。

时间是企业发展的重要资源。在某些时候，金钱可以成为时间的替代品：企业可以用购买来代替自造。

组织结构要服从战略。

战略规划的运行管理：
1.必须把规划分解成有人负责的工作；
2.必须把规划与企业实践结合；
3.必须使人们在工作和组织精神中体现出对经济成果的关注。

福兰德克·克普尔(美国电话电报公司总裁)：
我们的企业刚成立时，是由高层经理们设立组织目标。今天则相反，企业的目标和将来使命不只是受到高层经理的影响，不只是受到研究部门的影响，不只是受到工程部门的影响。企业领导人对决策负有完全责任，但决策自身是大家的智慧和多重判断的产物。
为了使知识工作者更好的做出他们的贡献，一个企业必须要：
1.明确了解什么是需要的和什么是可行的；
2.选择符合实际的、最佳的实现希望目标的途径；
3.那些是实现目标的可靠方式，那些需要经一步发掘。

制定以战略为基础的工作计划；下放决策、激励成功。