秋梦无痕

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工作四五年后，很多工作经验丰富、表现优异的人会得到升职机会，从一个普通员工转型成管理者。但是新手管理者容易遇到各种问题，掉进各种坑。下面讨论一下新手管理者几乎都会掉进去的三个坑和应对方法。

新手管理者容易遇到的第一个坑是，放着我来。
几乎每个管理者都会遇到这样的情况，你的员工不如你。交给他们做的事，拿回结果时，你简直想把资料撕得粉碎，然后砸他脸上。这什么垃圾啊，回去重做。但是重做之后还是一样。项目不等人啊，你只能说：算了，放着我来。
这就是新手管理者几乎都会犯的错误。拿主管的工资，抢员工的工作，你就会越来越忙，甚至成为瓶颈，但是员工没有成长，也没有成就感。英国证券交易所前主管古狄逊就说：不做累坏的主管，管理是让别人干活的艺术。这叫作“古狄逊定理”，应该是你从员工到经理必须学会的第一个定理。
如何做到让别人干活呢？这里有三个建议：
第一个建议，明确分工。把所有具体的工作安排给员工。同时，接受可控的错误。把一定范围内员工犯错的损失，当成团队培训的成本。
第二个建议，轻易不动手。你可以一遍又一遍地给员工提修改意见，但是必须要他自己完成。
第三个建议，区分方法和习惯。要学会区分，哪些是值得学习的好方法，哪些只是你的习惯。比如，一定要穿着得体去见客户，这是值得学习的好方法。但是穿白皮鞋，还是黑皮鞋，这就只是个人习惯，不需要强求。

新手管理者容易遇到的第二个坑，我当了经理，我就有权力。
其实，权力本质是一种影响力，不是职位给的，是员工给的。职位只是给了你一些用来从员工那里获得权力的工具。那么，你有哪些工具，能帮你从员工那里获得权力呢？这些工具分为两种，一种叫动力型工具，另一种叫压力型工具。
动力型工具包括专家权和表率权。专家权指的是，你会一件别人不会的事情，比如你能在关键节点上，给别人很棒的建议。表率权指的是，你有个人魅力和声望，别人敬佩你，也愿意模仿你、服从你。
压力型工具包括法定权、奖赏权和惩罚权。法定权的意思是，我是经理你要听我的。这很难被单独接受。奖赏权和惩罚权比较好理解，一个俗称胡萝卜，做得好，就给你一根；一个俗称大棒，做不好，就打你一顿。这三者的配合非常重要。一个有经验的管理者常会和CEO谈条件：我做这个位置可以，但我要自主分配奖金，独立任免员工。这就是索取更多的胡萝卜和更粗的大棒。
对于管理者来说，虽然法定权、奖赏权和惩罚权看上去威力无穷，但它们之所以能发挥作用，是因为员工的恐惧。学着多用专家权和表率权，是新手管理者的必修课。

新手管理者容易掉进去的第三个坑，把大目标变成小目标，还是没法实现。
比如公司给你一个目标，今年发展100个新客户。你马上给员工开会，5名员工每人发展22个，一共110个，多出来10个以防万一。但是同事们不管怎么努力，就是达不成目标。为什么会这样？
因为这是目标，是面向结果的。你要布置给员工的是任务，也就是过程，需要把目标分解成任务。那该怎么做呢？可以从空间和时间两个维度来分解。
对于空间维度，有个概念叫“工作分解结构”。就是把目标分解成任务，任务再分解成工作，工作再分配到每个人的日常活动中。比如，今年你需要发展100个新客户，可以先分解成拜访潜在客户的任务，接着分解成每月拜访36个潜在客户的工作，最后分解成每天打10个陌生电话、拜访2个潜在客户、并同时跟进2个转化中客户的“日常活动”。
但是分解时有三个注意事项：第一，每项任务，或者工作，或者日常活动，可以几个人共同参与，但是只能一个人负责。第二，所有人的日常工作是相互独立的，加在一起是任务的总和。三，每项任务、工作、日常活动，都要有“可交付成果”。
然后是时间维度。要先把大目标，根据时间轴，分解为阶段性目标。比如你可以根据客户购买产品的季节性，把100个新客户的目标按季度分解，不要平均分配。这样有助于用不断达成的小目标激励团队，也可以用实际数据来调整任务。