傅盛认知三部曲【摘抄】
按：
前一段时间听罗辑思维，罗胖说：
“我知道”这三个字，是不能轻易说的，尤其是不能轻易跟同事说。你以为你真知道的事，未必真知道。就算你真知道的事，也不能让别人误以为你真知道和全知道。
我很认可这句话。
然后才注意到他说的傅盛认知三部曲，就上网上找来看了看，原文很长，有点耐心才读完。我把好多废话删了，也许删得不好，所以童鞋们如果有兴趣还是去网上找找吧。另外，我这其实转抄没有经过人家允许，直接就转抄了。
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傅盛认知三部曲
来源：微信公众号“盛盛 GO”（ID:fstalk）
作者：傅盛
所谓成长就是认知升级
1、人的四种认知状态
不知道自己不知道(95%) ===> 知道自己不知道(4%) ===> 知道自己知道(0.9%) ===> 不知道自己知道(0.1%)
• 不知道自己不知道——以为自己什么都知道，自以为是的认知状态。
• 知道自己不知道——有敬畏之心，开始空杯心态，准备丰富自己的认知。
• 知道自己知道——抓住了事情的规律，提升了自己的认知。
• 不知道自己知道——永远保持空杯心态，认知的最高境界。
2、人和人最大的差别是认知
人和人比拼的，是对一件事情的理解和对行业的洞察。执行很重要，但执行本质是为了实践认知。
3、认知升级的两个误区
误区一：以为自己知道，远远不如以为自己不知道
自我否定，就是假设自己无知，是自我认知升级的唯一路径。不做痛苦的自我否定，认知上不了一个新台阶。即使正确信息摆在面前，你也会视而不见。这基本是区别英雄和凡人唯一的机会了。
误区二：以为自己认为重要和真的认为重要，往往不是一回事
不行动的认知，就是伪认知。真正的认知，必须知行结合。
4、认知升级的三剂解药
解药一：坚信大趋势
想法要立刻转为行动。不理解，就执行，在执行中理解。盲目坚信，立即行动，在行动中形成认知。行动，才有可能证伪。
解药二：对外求教，不做井底之蛙
认知理解与聪明度无关。只有从认知角度，而不从聪明角度，去理解这个世界，理解所在行业，你才会有更多不一样的认知，才能看到更多别人看不到以及顽固不愿去理解的机会。
解药三：活在当下，面向未来
活在当下，多错才有机会对。不肯尝试的本质是不敢面对所谓失败。
5、所谓成长就是认知升级
认知的本质就是做决定。人和人一旦产生认知差别，就会做出完全不一样的决定。而这些决定，就是你和这些人最大的区别。你拥有的资源、兵力，都不重要，核心是你脑海里的大图和你认知的能力。
管理本质就是认知管理
一体：构建领导者的认知体系
一个优秀的领导，必须在核心点上拥有覆盖队伍的认知体系。一个人的认知要大于一个队伍，大于一群人。这样的领导，才有真正存在的价值。
领导者在核心点上必须有一个强大的认知体系覆盖所有人，才值得成为一个领导，才得以做出正确的决定，才能够带领整个队伍走到一条正确的道路。如果认知错了，即使每天鸡飞狗跳，也做不成真正有效的管理。绩效，期望，只是配合手段。核心是必须有这样的认知体系。
所谓认知体系，是在脑海里有完整的认知框架，才能做出正确的判断。脑海要有一些抽象的框架图。比如简单、差异化、跨界、大趋势，还有时代热点等等。脑海里不断要有这样的框架。看到一个点，就拿这个框架去套。
怎么建立这种框架呢？首先，对市场和产品的深入了解是认知体系的基础。用产品，抓细节，像用户一样思考问题。其次，真的要去和市场上吃过猪肉的人多聊天。看看别人在干什么，这很重要。其三，切忌以听报告的方式建立认知。有些领导，派两个实习生做个调查报告，看一眼，得出一个结论。非常要命。本质上是用实习生的认知取代团队认知。
两翼：认知管理的两剂良药
解药一：学会逆向思考，如果花的时间少一半，事情能否做得更好
怎么让管理变得更有效率？本质是减少真正所谓管理的量，增加判断的量。增加帮团队在关键点做决定和梳理目标的量。
核心是转换思维，培养做判断的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基础。假设一下，如果只花一半时间，事情能不能做得更好？顺着这个方向想，很多事情就会不断要求去划分优先级。
解药二：战略的略是忽略，不敢忽略，本质是分不清优先级
绝大部分人觉得战略的重心是“战”，其实是“忽略”。忽略就是能放弃什么。
不敢忽略，本质就是分不清优先级。怎么去建立优先级？分清优先级的前提是认知清晰。你脑海里有一个格局，叫大趋势。要知道什么是更重要的。找到最关键的点，牢牢不放。不是最关键的点，学会妥协和让步。有时候，我们思维会有盲点。原因在于：视野不够宽，反思不够频。
三个管理维度：信息、时间、人
先说信息维度。有足够大的信息输入，足够高的反思频度，你才会有足够的信息输出，也才会产生格局，做出正确判断。
信息怎么输入？第一，深入分析对手。花时间加大信息搜集，磨刀不误砍柴工。第二，定期遍访行业。了解对手，否则会失去行业认知。第三，不断招聘行业里的人。他们不仅是来工作的，也会带来行业里的认知。
一个领导者的本质就是做正确的决定。只要你拿到足够的信息，就能做出正确的决定，执行将容易十倍，矛盾也会迎刃而解。有一句话叫主将无能累死三军。执行很难的本质是没有做出正确的决定。
再来说时间维度，管理上最重要的资源就是领导人时间。时间的分配，表明了一个领导者对实际情况的优先级判断。
时间是最重要的资源。每天会想：有哪几个关键的会，关键的人，关键点是什么。
讲完信息和时间，回到人的维度。一句话：学会通过管一个人达到管一片人的目的。
首先，管理一个人，解决一大片。团队初创时，可扁平化。但越往后，越成熟的业务，越要找一个堪以重用的人。重用到什么程度？为了这一个人，能把整个团队重构掉。
要简化对人的管理，找到关键人。在关键人身上花足够多的时间，把足够的认知传递给这个关键人，让他做一群人的决定。切忌多人平行站位的职责不清。多人负责，容易变成每个人都不满意。给一个人足够授权，职责清晰，简化管理，即便没有达到预期，更换人时他也更容易接受。
其次就是简化目标。不要给一个人多目标。领导最大的职责是帮员工找到一个简单的目标。这就考验领导，能否构建纵深的行业认知体系，找出那个关键目标，帮助团队简化目标，建立一个正确统一的目标认知。团队目标越简单，越明确，越容易达成一致。
现在我做管理，就简化成“定目标”和“找关键人”。目标要简单清晰，人要能挺身而出，超出预期，一战就要解决问题。
好领导，首先是打胜仗。开战之前，就要有七分胜算。这七分胜，就靠认知。打的就是认知之仗。看上去千军万马在打，本质是两个将领脑海里的战争格局。胜负基本已定。
先胜后战，胜算就在认知。管理如是。
战略就是格局+破局
预测背后就是格局观。
1. 战略认知=格局思考
过去，我讲过一句话，叫“现象即规律”。现在，我把它解释得更清楚一点，叫“没有偶然，只有必然，所有单点都是大趋势下的必然。”
一个现象，它发生的时候，一定有大趋势支撑它。没有孤立的单点，本质都是大趋势下的单点的必然。
创业必须讲究方法论，必须讲究不同情形下的不同方法。
所谓战略，就是在这样的格局认知下，找到破局点，制定路线图，投入资源。如果不去建立这样的认知，公司很容易陷入一些误区。
2. 战略认知的两个误区
第一个误区是：见招拆招，啥热做啥，啥熟悉做啥。
第二个误区是：做产品的方法论依然停留在5年前，认为抓一个简单功能热点就颠覆格局。
只把一个单点做到极致就能创造奇迹的时代，真的过去了。
怎么办？你必须结合趋势，结合整个战略思考，把所有东西累加进去。容易打的仗，已经打完了。要花足够的精力和时间，去构建自己的行业格局认知。在看上去繁杂纷扰的信息中，不断深度思考，加大自己的认知优势，然后在熙熙攘攘的人流中找到不为人知的机会，趁着大家还不够懂，突然发起战役，全力以赴。
3. 回到根本：怎样做战略？
首先，脑海要有大格局。大格局就是对这个行业深入的、清晰的认知。
我们需要花足够的时间去了解行业，去思考对手，去观察现象。在获取大量信息后，不断在脑海里做思维推演，去判断。
其次，养成格局和破局结合的思维习惯。
战略，就是要求我们进行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越机会，不是来自于在工作时间上把对手逼死，而是在认知深度上先把自己逼疯。
核心是你能否具备超出对手的、对行业的、与众不同的认知。基于这个格局认知，为自己撕开一道突破口。
简单一句话概括——经过充分思考和认真研究后，制定清晰目标以及持续推进的路线图。
同时，战略是在这个路线图下的势能的累加，不能累加势能的，再有效果的执行，本质都是增加成本。
回到战略，它的本质是什么？我认为，战略就是一个杠杆。它让你做的每一件事，都放大几倍，几十倍。一旦远离这个杠杆，就变成小公司创业模式。于大格局之下，寻找新的破局点。战略如是。