行为面试法
from: 得到
怎么通过面试，来识别候选人是否具备某方面的能力呢？
讲证据。
一件事他能讲清楚，不代表是他干的。
要证明自己的能力，就要落实到行为上的细节和证据。
即使面试者提前准备好了逐字稿，也很难招架住临场大量细节的追问。
比如说，怎么证明一个人有很强的学习能力？名校毕业？那可能只是他会考试而已。
但如果他能够举出一个案例，比如，一位行政，在课程里学到了关于“价值谈判”的技巧，就在工作中给供应商开出了一个新的合作方案，通过给供应商提供产品露出机会，把公司办公室用品的采购成本降低了20%，这就是证据。
那如何使用行为面试法进行面试呢？
整场行为面试一般控制在60分钟。
它有四个步骤：开场、提问、追问、收尾。
下图为一份完整的面试清单，供你在面试环节里使用。
在行为面试中，开场和收尾两个环节都不承担能力考察的职责，主要作用是管理应聘者的体验。
开场第一印象是感性判断，跟能力判定关系不大，主要是为了让面试者放松，避免因为紧张发挥失常，错失人才。
你可以先介绍自己的身份，让对方熟悉你，然后才是候选人的自我介绍。
还有个小技巧，就是在对方说话卡壳的时候，你可以邀请他喝一口水。
至于收尾候选人提问面试官的环节，主要是仪式化地留下一个好印象。
你能够礼貌地回答候选人提的问题就可以了。
如果不确定答案，比如关于未来的薪资、待遇这些，可以交给HR去回答，或者你去了解清楚后再转达。
行为面试法的核心，就是提问+追问。
1. 提问关键任务
一个提问的万能句式：请举一个你在某个关键任务上的成功案例。
假设我要招一个App运营，而我知道，运营最关键的三大任务是：流量运营、活动运营和店铺管理。
我会这么问：
请举一个你在开拓流量新渠道方面做的成功案例。
请举一个你成功策划并执行过的运营活动。
请举一个你通过优化店铺页面带来转化率提升的成功案例。
这类提问有两个特点：
第一是要求对方举例子。
这样即使他在面试前知道了你的问题也没关系，因为不同的人，一定有不同的答案。
第二个特点是，举的例子要是成功案例。
因为我希望通过候选人做成事情的行为过程，判断他未来在我这能不能继续成功。
如果问失败案例，就达不到这个效果了。
不过，成功案例只能代表他在这方面有相关的知识和经验，还不能证明他有办成这件事的能力。
能力是可迁移的，知识和经验换个平台有可能就没用了。
举个例子，有个运营候选人，有丰富的流量获取经验，但他沟通能力很差。
原来的公司系统比较完善，其他同事沟通能力强，就弥补了他沟通不足的缺点。
但是，如果你们公司没有这种条件，那他就很有可能在你这里出不了业绩。
反过来，有些候选人能做不会说，你一问成功案例，他不知道从哪里说起，可能你就错失他了。
那该怎么挖掘候选人的真实能力呢？
2. STAR追问法
这时候，就要用面试的第三步，追问了。
在这个环节，你可以用STAR追问法，它可以帮你不重复，不遗漏地扫描候选人。
STAR是四个英文单词的缩写：
S：Situation——背景
T：Task——任务目标
A：Action——行动
R：Result——结果
对方开始举例子回答的时候，你就可以从这四个方面开始追问。
首先是Situation——背景类问题。
比如，一个运营候选人给你分享了一个去年双十一，他带领团队打翻身仗的例子。
你就可以开始追问背景，先把时间、人物、事件等基本信息搞清楚：
那次双十一你的准备时间有多久？
你当时团队有多少人？
你汇报给谁？
这类问题用于获取最基本的信息，帮助你判断接下来他说的案例真实性。
然后你要追问Task——任务类问题了。
我会这么问：你当时接到了什么样的增长目标？你们行业的平均增长是多少？
这主要是帮助你判断任务的难度系数。
我刚从传统零售进入互联网行业去面试员工的时候，就因为不了解难度系数失手过。
每个候选人都说，我接到的任务是要活动销量翻一倍，我一听觉得“都不错呀”。
但要知道，那时候互联网行业平均增长是三四倍，那他说的翻倍就显得低了。
了解完任务的难度系数，接下来就是追问Action——行动类问题。
一般来说，你要考察什么，就追问什么。
招基层员工，我一般会从怎么想、怎么做、怎么与人合作，这三个角度进行追问。
问怎么想，看的是对方的分析能力，看他遇到困难，是怎么发现问题、解决问题；
问怎么做，看的是计划执行能力，他在接到一个任务的时候，怎么去拆解目标工作计划，调整迭代做执行；
问怎么与人合作，是看他的沟通说服能力。
我曾经面了一个候选人，怎么想、怎么做都很让我满意。
但是，问她如何与人合作的时候，她居然说不出一个像样的细节。
当时我以为她工作才三四年，确实和别人合作机会少，就放她进来了。
结果和她紧密工作之后，我发现，她确实喜欢独来独往，而我们团队的文化是相互支持。
最后很遗憾，她因为没法团队协作，没有通过试用期。
在追问行动的时候，我还经常遇到一类候选人，明明是他上级的想法，他会说：“我们是这么想的”。
这时候，我会想办法把“我”和“我们”剥离开。
我会追问他：
“你当时为什么这么想？”
“你的上级当时和你想法一样吗？”
“你和上级之间出现分歧，你是如何处理的？”
等等问题。
这样你就能把他从上级的光环中切割出来，单独考察他。
追问完行动，最后是追问业绩问题，Result。
你可以问
“你最终取得了哪些成绩”
“你总结自己做得好的地方有哪些，不足之处有哪些”
等等，这些问题都可以帮助你，看候选人在出业绩的时候是如何思考问题的。
我曾经面试过一位HR候选人，别的部分都很满意，但是我发现她案例里有个共同特点，就是她特别强势，总是她如何说服老板、说服同事，很少听到别人如何说服她。
我就追问她：请你总结一下自己的优缺点吧。
她就非常清醒地说出了自己过于强势这个问题，而且她还提到，在过去的一年，特意做了哪些工作让自己学会倾听他人的意见，并取得了不错的结果。
这个回答一下打动了我。
事实也证明，招进来之后，她在新岗位上完全克服了这个不足之处，取得了不错的业绩。
一般来说，面试中你可以拿出三个关键任务的问题进行提问、追问，一个问题15分钟左右。
总结，你可以通过四个步骤展开面试，开场、提问、追问、收尾。
在提问环节，你可以让候选人举三个成功案例，并进行追问。
追问可以从背景、目标、行动和业绩四个方面展开。